miércoles, 24 de noviembre de 2010

“Estrategias para lograr la competitividad de las empresas basada en las personas”

“Estrategias para lograr la competitividad de las empresas basada en las personas”
¿Cómo desde las personas puede ser competitiva la organización?


“Uno puede comprar el tiempo del empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado; hasta se le puede comprar cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar…su lealtad no se puede comprar…la devoción de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.” Fortune: Clarence Francis


Clarence Francis en el pensamiento que da inicio a este ensayo toca elementos claves presentes en el proceso que han pasado las organizaciones en los últimos años. Los cambios de los que se habla a partir de la introducción de las nuevas tecnologías en la vida del ser humano, trascendieron a las esferas del trabajo. Es así como en otro momento el imaginario de la relación de la empresa con el empleado era exclusivamente una relación de subordinación en la que el trabajador cumplía con determinados tiempos y desarrollaba funciones por las que le pagaba, era “comprado”.

El nuevo escenario laboral urge a las empresas a adaptarse a dinámicas distintas siendo competitivas, esto ha perpetrado un giro fundamental que ha llevado a que quienes dirigen las empresas replanteen la forma de pensar el mundo, su propia organización y el rol de las personas que trabajan no para ellos sino con ellos. Hoy en día son otros valores los que garantizan el éxito y las sostenibilidad de las organizaciones superando al capital y la tecnología, la manera de gestionarlos y potencializarlos ha captado la atención de empresarios y teóricos. El entusiasmo, la lealtad, la devoción expresadas por Francis en la revista Fortune, son intangibles íntimamente ligados al ser humano, lo mismo que el conocimiento, las ideas y las relaciones que constituyen las nuevas monedas de la economía (Low y Cohen, 2004)

No hay conocimiento sin personas

Afirmar que las ideas, las relaciones y el conocimiento son las nuevas monedas de las organizaciones significa reconocer que las personas tienen un rol estratégico, pues sólo ellas adquieren, preservan y transmiten, a través de lenguajes, saberes recogidos en experiencias vividas y más aun logran evocarlos y articularlos según las necesidades de nuevas circunstancias. Por lo anterior es un desafío para las empresas lograr conocer a fondo con quiénes cuenta, cuáles son sus fortalezas y cómo se pueden transformar y conjugar las nuevas iniciativas y sus respectivas estrategias. (Gallego 2010)
En este sentido las personas deben ser estimadas como fuentes de nuevos valores, son ellas con sus conocimientos y talentos las que generan y aplican recursos, pero en modo alguno pueden ser consideradas como un recurso, sino como una fuente generadora de ellos. (Albizu 2001). Estos recursos siempre han existido en las empresas pero sólo hasta ahora son considerados como posibilidad de diferenciación y ventaja competitiva en el entorno organizacional.
El conocimiento como recurso
La teoría de la Gerencia Estratégica postulada por Michael Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva de la organización como una característica diferencial respecto a sus competidores para alcanzar rendimientos superiores a ellos. Estas ventajas competitivas son esenciales en el nuevo contexto debido a que el fácil acceso a la información y la tecnología ponen a las empresas casi que en igualdad de condiciones. Lo que realmente puede configurar diferencias sustanciales que añadan valor, posibles de sostener en el tiempo es la forma en cómo dicha información es asimilada, procesada y aprovechada por la empresa y como se vio anteriormente sólo los seres humanos tienen esa capacidad.

Para que los recursos de una compañía puedan proporcionar ventaja competitiva sostenida, se requiere que cumplan con cuatro criterios: deben agregar valor positivo a la compañía, deben ser únicos, raros o desconocidos entre competidores potenciales y actuales, deben ser imperfectamente imitables y no pueden ser sustituidos con otros recursos por la competencia. (Gallego 2010)

Según Barney(1991) estas son condiciones para el éxito de las organizaciones y son las personas quienes tienen estas características, especialmente la de inimitables pues las experiencias y en definitiva el conocimiento de cada ser humano es único e irrepetible.
Así las personas empiezan a tener un nuevo rol en la economía del conocimiento, pasan a configurarse como capitales humanos. Al respecto Fiz-enz hace una diferenciación entre el capital intelectual y el capital humano, diciendo que el capital intelectual puede describirse como el activo intangible que queda allí cuando los empleados se van, mientas que el capital humano es el activo intelectual que se va a casa cada noche con los empleados (Fiz-enz 2003). Es un avance que el tema de cómo gestionar estos recursos aportados por los empleados esté en las agendas de los empresarios, sin embargo paradójicamente, los recursos intangibles, cada vez más críticos para las organizaciones, no aparecen valorados en los documentos contables. Al tratarse de recursos heterogéneos, difíciles de ser medidos y de importancia específica, las organizaciones no se habían planteado hasta el momento ni su identificación, ni su medición. (Benavides y Quintana, 2003), en el tema de la identificación hay avances seguramente la historia nos llevará a una nueva etapa, quizás ya la estamos viviendo; la de cómo medirlo y evidenciar cómo suman en los estados financieros de las organizaciones.

Cómo gestionar este recurso
Para dar respuesta a la pregunta que ha generado esta reflexión y basados en lo dicho hasta el momento se puede decir que la organización puede ser competitiva desde las personas pero haciendo conciencia de que es así. No gratuitamente empresas que han sido exitosas han logrado posicionarse; caso concreto podría citarse el de Terpel cuyo Presidente Amaury de la Espriella en una entrevista concedida a la Revista Signo y Pensamiento manifestó que no es posible llevar a cabo un proceso de planeación estratégica, durante el cual claramente se definan unos planes de acción, con unos muy buenos objetivos estratégicos; pero sin divulgación a toda la organización, en la que se deje claro hacia dónde va la compañía, sin que la gente que es lo más importante, que es la que debe participar de todo el proceso y cumplir esos objetivos estratégicos, esté enterada (Signo y Pensamiento No. 51).

Igualmente empresas como Google han identificado e interpretado las necesidades modernas de los nuevos clientes y a través de productos revolucionarios e innovadores, han dado respuesta oportuna y de calidad, sin embargo no es el producto en si mismo lo que eleva a las empresas como las mejores sino su forma de relacionarse con quienes los producen, su forma de comunicarse con él, de pensar de él, de conformar equipos de alto rendimiento, lo que les ha permitido diferenciarse y surgir.

Aparentemente son dos los factores que las empresas exitosas desarrollan diferente, hacen y piensan distinto sus procesos, es decir gestionan culturas organizacionales propias e innovadoras, Emilio García Vega considera al respecto que hay una trilogía fundamental de la gestión de las organizaciones que está dada por: la estrategia empresarial, la estructura organizacional y la cultura organizacional. Todo esfuerzo por buscar un nuevo y mejor rumbo empresarial debería pasar por la consideración de estos tres aspectos. Sin embargo, en esta lógica, las personas son las que diseñan las estrategias y las que conforman las organizaciones. Si consideramos que las personas tienen sus propios modelos mentales, que son la base del «gran modelo mental organizacional» que configurará la manera de pensar y hacer las cosas, es decir, la cultura; se puede concluir que la última es la base del funcionamiento y éxito organizacional. Una cultura organizacional positiva permitirá que las estrategias se generen y fluyan de mejor manera. Precisamente porque la cultura es el resultado de interacciones y comunicaciones es la parte más compleja de la organización porque tiene que ver fundamentalmente, con la naturaleza humana. (Villafañe. 1999)
Para Edgar Shein el concepto de cultura es dinámico y evolutivo es decir, se pueden generar cambios, éstos pueden tener dos orígenes, se puede gestionar mecánicamente una cultura improvisada o se puede gestionar deliberadamente una cultura planeada, si la gestión se hace deliberadamente, apuntando al logro y aporte de la estrategia se logra transformando creencias para modificar comportamientos pero igualmente cambiando comportamientos para modificar creencias, se puede inferir que los comportamientos se modifican a partir de prácticas. Alguien en las organizaciones debe motivar estos procesos y las áreas más idóneas para hacerlo, pues son los puentes directos entre las personas y la organización, son las de Talento Humano.

Prácticas de Talento Humano para gestionar y generar ventaja competitiva
La concepción sobre el papel de las personas en las organizaciones ha evolucionado con el mismo nombre de las áreas que lideran los procesos humanos. Este fenómeno de transformación del concepto relacionado con los departamentos de recursos humanos ha pasado desde la Administración de Personal hasta hoy en día Gerencia del Talento Humano, pero siempre sus objetivos han estado centrados en las personas, en la primera ellas eran consideradas gastos, en la segunda y más moderna se comprenden como activos de la organización. (Gallego 2010).
La actual gerencia del Talento Humano como puente intercomunicador entre la organización y las personas está llamada a articular sus acciones con la estrategia organizacional con el fin de generar y añadir valor a partir de las personas, esto implica la necesidad de conocer la multitud de procesos y necesidades propias del negocio y saber a partir de las prácticas realizadas cómo impacta los objetivos organizacionales. Tradicionalmente las áreas de recursos humanos se encargaban de prácticas importantes para la organización pero primordialmente operativas entre ellas estaban y aún hoy permanecen, la provisión de personal, formación, evaluación y motivación, ahora se suman a estas prácticas otras de tipo estratégico que en definitiva apuntan a lograr que las empresas sean competitivas a partir de las personas, algunas de ellas son: el liderazgo, las relaciones laborales, prácticas que giran en torno a la transformación de la organización y en resumen prácticas que conlleven a la gestión de la cultura organizacional (Calderón, Gregorio)

Sobre las prácticas innovadoras Pfeffer destacó que deben cumplir con tres principios: crear confianza, estimular el cambio, medir los elementos adecuados y coordinar sistemas de incentivos con nuevas prácticas (Pfeffer 1998), igualmente ratifica la idea de que la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. En los casos de las empresas Terpel y Google, mencionados anteriormente, se encuentran prácticas relacionadas con la gestión del Talento Humano que impactan directamente la relación bidireccional de la organización con los empleados. Ellos evidencian la validez de la teoría en prácticas reales, concretas y aplicables. Existe una práctica referida por el presidente de Terpel denominada “Hablemos con el presidente” en la que él visita diferentes sedes en las que se reúne con los empleados y se permiten conversaciones en las que hay participación tanto para preguntar como proponer. En Google por su parte manifiestan que hay toda una cultura tejida alrededor de trabajar allí, tanto que es una de las empresas más apetecidas. La infraestructura de esta empresa ha sido planeada estratégicamente de tal forma que los empleados que son considerados como el corazón y la columna vertebral de la compañía, estén contentos e incluso bien alimentados, pues de la creatividad de ellos y su trabajo depende la organización. (Video Youtube: trabajar en Google 3)

Son dos casos de empresas consideradas como exitosas que han demostrado que han sabido ganarse el entusiasmo, la lealtad, y la devoción del corazón de sus empleados mediante prácticas que han generado culturas novedosas, logrando a través de ellos ser competitivas.


REFERENCIAS
ALBIZU, E., et. all (2001) Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, teoría y práctica. Edit. Pirámide.

BENAVIDES, C., QUINTANA, C., (2003). Gestión del Conocimiento y Calidad Total. Ciudad:Madrid Ed. Díaz de Santos.

CALDERON, H. Gregorio. Observatorio de Prácticas innovadoras de gestión humana en la empresa colombiana. Ponencia producto de la investigación del mismo nombre. Octavo congreso Nacional y Cuarto Internacional de la Red de Investigación y Docencia sobre innovación tecnológica.

Fiz-enz J. (2003). El ROI (Rendimiento de la inversión del capital Humano. Cómo medir el valor económico del personal.

GARCIA, V. Emilio. ¿Hacia dónde va la ventaja competitiva? Un modelo de gestión que incorpora a las personas como elemento clave de la estrategia empresarial. Fuente: http://www.elpais.com

GALLEGO Carmenza MBA: temas claves (2010). En proceso de edición.

Himmelstern, F. Fuentes, S., (2007). Terpel una organización comunicante. “¿Llevar a cabo un proceso de planeación sin divulgación? No, no es viable. Revista Signo y Pensamiento No 51.

LOW Jonathan; COHEN KALAFUT Pam (2004a). La Ventaja Invisible. Cómo impulsan los intangibles el rendimiento empresarial. Barcelona-España..

LOW Jonathan; COHEN KALAFUT Pam (2004b). La Ventaja Invisible. Gestión del Conocimiento. Ediciones Urano.



PFEFFER, J. (2006). Cómo generar ventaja competitiva sostenible a través de la dirección eficaz de personal. Artículo adaptado de la obra Competitive Advantage through People. (Ventaja Competitiva a través del personal”) de Jeffrey Pfeffer, publicado por la editorial Harvard Bussines School Press, Boston (Estados Unidos), en 1994

Pfeffer, J. (1998). La ecuación humana: La dirección de RH clave para la excelencia empresarial. Barcelona, Gestión 2000 y Edipe.

Villafañe, J. (1999) La gestión profesional de la imagen corporativa. Ed. Pirámide. Madrid 1999

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